terça-feira, 9 de junho de 2009

Quem é bom de martelo

Quem é bom de martelo tende a tratar tudo como prego.

Stanley Milgram

Um dos textos mais acessados deste blog é o que trata de líderes e gerentes. E, normalmente, o acesso se dá por um site de buscas, mostrando que as pessoas se interessam muito pelo assunto.

Mas, sinto dizer, esse interesse é sintoma de um processo mal-sucedido nas empresas. Fora as pesquisas de universitários, normalmente as pesquisas são feitas por pessoas que buscam na gerência ações de lideranças, mas encontram somente atos de chefe.

Pouco há de preparação para liderança. Embora seja característica inata, pode ser trabalhada, mas quase nunca o é. E, nas relações profissionais e pessoais, isto é um problema.

Dizem que os filhos de pais alcoólatras têm chances muito grande de virem a se tornar também eles alcoólatras. E que filhos de pais violentos têm uma tendência a se tornarem violentos com seus próprios filhos. Acredito que isto seja resultado da abrangência do repertório: a fuga do alcoólatra mostra um caminho que os filhos podem seguir em casos em frustrações. Fosse um outro exemplo, um bom exemplo, este comporia o repertório de ações em casos de frustração, e seria alternativa à fuga alcoólica.

No caso da violência, o raciocínio é idêntico. O pai (ou mãe) violento mostra aos filhos como conseguir o que quer, através de gritos, ameaças e mesmo agressões. Roubam de tal forma a capacidade de resistência de suas vítimas, que “ensinam” um método poderoso de atingir seus objetivos. E os filhos, na falta de bons exemplos, acabam incorporando a violência como repertório.

Nas organizações, em que a competição é acirrada, e as cobranças beiram o assédio moral, há pouco espaço para liderança. Aliás, a cobrança é por chefia mesmo. Ações mais impositivas, cobranças mais exacerbadas, mais pressão. É o lugar em que estão gerentes das empresas que, agindo conforme essa bula, deixam a liderança como sonho inalcançável.

A liderança exige tempo. Ao menos de consolidação. Se a consolidação existe, o líder comanda nas crises com espaço emocional de sobra. Suas ações, em vez de serem impositivas (mas são), são interpretadas como a coisa certa a ser feita. Ou, em casos de alta confiança. oferecem a certeza de que contestações são bem vindas.

O gerente (aqui desprovido da característica liderança, mas somente investido num cargo) não tem tal consolidação. O gerente precisa do resultado (como o líder), mas lança mão de expedientes não necessariamente validados pelos subordinados. As mesmas cobranças, ameaças, humilhações. Desqualifica os membros de suas equipes, como se isto os ajudasse a atingir seus objetivos. Não ajuda. É reflexo, somente, de uma característica pessoal daquele gerente: como ele reage perante crises. E, se o gerente precisa gritar, gritará. Se precisar chantagear emocionalmente, chantageará. Agira de acordo com o repertório que amealhou durante sua vida. Agirá de acordo com comportamentos que viu darem resultados. E, infelizmente, normalmente são comportamentos disfuncionais.

Na frase de Milgram, quem é bom de martelo trata tudo como prego. O espaço para aprender é pequeno, e as relações interpessoais e profissionais é que refletem essa falta de preparado.

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